PMI 성공의 7원칙 – A.T.Kerney
1. 비전과 전략
철저한 비즈니스 실사에 기초한 명확하고 현실적인 Vision을 바탕으로 PMI 전략방향을 잡아야 한다.
통합된 “One Business” 비전은 관련자들의 공감대를 확보하고, 새 조직에 가장 적합한 전략 방향을 시사하고 나아가 조직 내에 긍정적인 면에서 적절한 기대수준을 정착시키는 데 가장 근간을 이룬다.
가능한 것이 무엇인지 파악하라. 여기서는 회사가 보유하고 있는 경쟁우위, R&D 역량, 기타 자원 뿐만 아니라 합병파트너가 제공할 수 있는 역량도 같이 고려해야 한다. 상대 파트너의 역량을 정확히 이해하기 위해서는 재무중심의 실사가 아닌 시장중심의 포괄적인 비즈니스 실사를 해야 한다.
원하는 것이 무엇인지 파악하라. 궁극적으로 진출하고자 하는 시장이 무엇인가? 두 조직의 역량을 통합하였을 때 가장 잘 할 수 있는 것은 무엇이고, 또한 합병으로 인해서 기존에는 없었던 새로 탄생되는 역량은 무엇인가?
현실적이어야 한다. 적절한 비전을 수립하려면 신뢰도와 명확성이 가장 중요하다. 애매모호하거나 비현실적인 비전은 관련자들의 공감대를 얻을 수 없고 결국 실현되지 않을 것이다.
기존의 것을 모방 취사 선택해서는 안된다. 비전은 회사산에 서로 교환하거나 마음대로 적용할 수 있는 것이 아니다. 각 기업마다 다른 기업에게는 없는 나름대로 독특함이 존재하고, 그 내용을 명확하고 믿을 수 있게 집약한 것이 올바른 비전이다.
Communication을 지속적으로 실시하라. 비전은 살아 움직이는 것이다. 비전은 기업의 의사결정에 가장 중요한 기준을 제공한다. 따라서 전사적으로 적절한 방법을 통해 지속적으로 그 내용을 전파해야 하며, 종업원들은 그 비전을 기준으로 의사결정을 하게 된다.
상호적합성이 주도해서는 안되며 자연스럽게 생겨나도록 해야 한다. 위의 기본 원칙을 잘 준수하면 적합성의 문제는 그 성격이 재무적합성이나 전략적합성 여부에 관계없이 전체 비전으로부터 자연스럽게 해결된다. 그러나 정반대로 접근한다면 실패할 가능성이 크다.
2. Leadership
합병직후 신속히 경영진을 선임하는 것이 매우 중요하다. 경영진 부재는 종업원들에게 불안감을 주고 원하지 않는 소문의 확산으로 기업 내 위기감을 초래하여 핵심인력이 회사를 떠나고 고객의 관심을 잃게 됨
최고경영진은 계약 완료후 1주일 이내, 임원진은 계약완료후 30일 이내 선임 및 승인하고, 중간 관리자 층도 통합 프로세스 개시후 90일 이내에 선임하는 것이 일반적임
한 쪽의 CEO가 상위자리를 차지하는 방법은 한쪽의 희생이 전제되어야 하며, 외부에서 CEO를 영입하는 것은 공감대확보나 성장전략 추진에 효과적임. 추가적으로 공동 CEO 체제를 영위하는 방법이 있음
리더십은 합병 계약을 성사하기 이전부터 가장 핵심적인 문제로 다루어야 하며, 어떤 경우에도 ‘공백'상태로 남겨두어서는 안된다.
합병초기에 누가 통합기업을 이끌어 갈 것인가 하는 것은 아마도 성공과 실패를 좌우하는 가장 중요한 의사결정이 될 것이다. 통합기업의 비전이 아무리 원대하고 훌륭하더라도 그 내용을 신속히 실행할 만한 올바른 경영진이 없으면 무용지물인 것이다.
최소한 계약성사에 앞서 경영진에 대한 기본적인 윤곽만이라도 결정하라. 어떤 리더십으로 결정할 것인가는 정확한 이해를 바탕으로 충분한 Communication이 이루어진 후 관련자들이 납득할 수 있어야 한다.
관리자들을 관리하라. 통합기업을 이끌어갈 경영진 및 유능한 인재들은 실사 과정에서 미리 파악해야 한다. 핵심적인 인력에 대해서는 회사를 떠나지 않도록 설득하든지, 아니면 금전적 보상을 통해서라도 반드시 확보해 놓아야 한다.
상황의 변화에 따라 신속히 대응하라. 여기서 핵심이 되는 것은 신속함이다. 상황이 달라진다면 억지로 기존의 합병의 스케줄을 준수하려고 애쓸 필요는 없다. 물론 순발력 있게 대응하기 위해서는 어느 정도 일정에 대한 나름대로의 경영감각이 필요하다.
3. Synergy와 기업 성장
합병에서는 성장이 주인공이 되어야 한다. 단순한 비용절감의 차원을 초월하여 긍정적이고 성장 중심의 합병을 추진하기 위해 시너지에 대한 개념도 재정의 해야 한다. 성숙기에 도달한 산업도 성장시너지를 통하여 성장할 수 있다.
효율 시너지가 아닌 합병에서 창출되는 부가가치를 기반으로 하는 성장에 초점을 맞추어라
물론 효율 시너지를 실현하는 것도 중요하다. 중복된 부분이 있으면 제거해야 한다. 그러나 문제는 이들 효율 시너지에 너무 비중을 치우치게 되면 부작용이 발생한다는 것이다.
합병의 성패를 좌우하는 기준은 통합기업이 효율 시너지를 달성하면서 동시에 향후 성장을 위한 철저한 준비를 해갈 수 있는 능력 여부에 달려 있다.
성장 없이는 어떤 합병도 진정한 의미에서 성공이라고 말할 수 없다. 긍정적이고 확대 중심의 접근 방법 및 시각은 합병 직후, 업무 감소나 해고라는 두려움보다는 훨씬 우호적이고 미래 지향적인 분위기를 창출한다.
합병 초기부터 신속히 성장 시너지를 확보해야 한다. 성장 기회는 장기적 시각의 성장중심 통합비전에서 자연스럽게 도출되어야 한다. 일반적으로 고객별, 제품별, 지역시장별 매출증대 가능성 등이 성장 시너지로 간주될 수 있다. 이는 비용절감 기회와 더불어 상호 보완적인 관계를 가지게 된다.
각각의 비용절감 분야에 대한 우선순위를 결정하라. 이미 실시한 실사작업과 벤치마킹 작업 등을 통해 효율 시너지가 어디에 존재하는지 파악할 수 있다. 이 비용절감 기회를 파악하고 우선 순위를 결정하여 실현해야 한다.
4. 초기의 가시적 성과
초기의 가시적 성과(Early Win)는 합병발표 직후 언행일치를 보여주기 위한 구체적인 조치
초기의 가시적 성과는 조직 내·외부 관련자들의 공감대를 얻기 위한 유용한 수단이다. 내부적으로는 자산매각, 지식공유 및 업무환경 개선 등 초기의 가시적 성과 기회를 찾을 수 있고, 외부적으로는 고객 및 공급사와의 관계 개선이 좋은 기회를 제공한다.
※ 초기의 가시적 성과 프로그램
- 종업원을 위한 초기의 가시적 성과 : 보고단계 단축, 행정절차 간소화, 신속한 의사결정, 작업환경 개선, 정보/지식 공유 개선, 목표일정 준수
- 외부 이해관계자를 위한 초기의 가시적 성과 : 공급사와의 새로운 계약, 구매 표준화, 교차 판매, 고객서비스 개선, 빈번한 고객 접촉, 새로운 가치 제안, 유휴자산의 매각(비행기, 자동차 등)
초기의 가시적 성과를 달성하기 위한 원칙은 간단하다. 실천하고 실적을 얻은 후 그 내용을 전달하라. 즉, 구체적이고 긍정적인 조치를 취하는 것이다.
초기의 가시적 성과를 추구할 때, 가장 중요한 기준은 달성 용이도이다. 다시 말해, 너무 어려운 과제를 선택하여 실패할 확률이 높은 것 보다는 차라리 실적 자체가 사소하더라도 성공할 확률이 높은 것을 택하라는 것이다.
중요한 것은 이해관계자들이 즉시 느낄 수 있는 긍정적이고 확실한 실적만큼 Communication하기에 좋은 내용은 없다는 것이다.
초기에 가시적 성과는 적극적으로 홍보해야 한다. 가능한 많은 매체를 동원하여 간결하고 명확하게 그 내용을 알려야 한다.
실사를 충분히 하라. 적절하게 실사를 했다면 손쉽게 초기의 가시적 성과를 찾을 수 있다.
이해관계자들이 가장 관심을 갖는 분야에 맞추어 초기의 가시적 성과를 달성하라. 어느 분야에서 실적을 달성할 것인가? 어느 정도 규모의 실적을 올려야만 하는가? 등에 대해서는 주변상황과 이해관계자들의 요구를 판단할 수 있는 경영감각이 필요하다. 초기 실적은 규모가 작더라도 달성하기 쉬운 분야를 택하는 것이 장기적이고 관련 리스크가 높은 분야보다는 더 바람직하다.
내부 뿐 아니라 외부의 가능성도 동시에 고려하라. 고객이나 공급사 관계 개선을 수반하는 외부의 가시적 성과가 가져오는 파급효과가 훨씬 크다. 그러나, 대부분은 내부 중심의 가시적 성과에 집착하는 경우가 더 많다.
자산, 고객, 지식에 초점을 맞추어라. 이 세가지는 초기의 가시적 성과를 가져올 수 있는 가장 좋은 원천이다.
비용절감은 신속히 종료하라. 비용절감 계획은 가능한 최대한 빨리 완료해야 하나, 그 결과를 초기의 가시적 성과로 사용해서는 안된다.
정보수집의 가장 효과적인 방법은 직접 물어보는 것이다. 직접 접촉하여 질물함으로써 이해관계자들의 참여의식을 높일 수 있다.
실적만을 전파하라. 완전히 종료된 결과만을 가지고 Communication에 사용해야 하며 결코 과장해서는 안 된다.
5. 기업문화
문화 차이는 합병실패의 여러 원인 중 가장 극복하기 힘든 것이다. 기업문화란 기업에서 어떤 방식으로 일이 수행되는가를 규정하는 일련의 가정 가치체계 및 인정된 행동원칙이다.
기업문화의 역할은 다양한 배경을 가진 사람들이 한 팀에서 효과적으로 업무를 수행할 수 있는 공통된 매체와 언어를 제공하고 또한 불확실성에 직면했을 때의 대응원칙을 제시한다.
※ 기업문화에 대한 3가지 기본 접근 방법
- 기업문화 이식 : 오늘날 가장 많이 시행하고 있는 방법. 새로운 문화를 이식하거나 강요하려 한다면 그 이유가 분명해야 하고 또한 주어진 비즈니스 환경하에서 새로운 문화가 기존의 문화보다 장점이 있다라는 사실을 보여줄 수 있어야 한다.
- 기존 문화를 그대로 유지 : 서로 이질적인 산업간, 국가간 인수합병의 경우 채택될 경우가 많음. 적극적인 문화이식 보다는 부작용도 덜하고 리스크도 낮은 반명 진행속도는 매우 느리며, 또 시너지가 달성될 지 여부도 불확실
- 복합문화 창출 : 복합문화란, 양사의 장점만을 모아 새로운 가치체계, 가정 및 행동원칙을 수립하는 것을 말한다. 문화 문제를 해결하는 데 가장 어렵지만, 가장 큰 효과를 가져올 수 있는 접근 방법. 복합문화를 지향할 때에는 한쪽 문화가 다른 한 쪽을 압박하는 현상을 방지하도록 특별히 주의를 기울여야 한다.
한쪽 문화를 상대편에 이식하는 것만이 옳은 방법은 아니다. 경우에 따라서는 복합문화(Compound)를 창출하거나 기존의 두 문화를 그대로 유지하는 것이 현명한 방법일 수도 있다. 합병을 시도하는 많은 기업들이 가장 큰 오류를 범하는 것은 인수대상 기업으로부터 저항을 최소화하기 위해 사전에 결정된 특정 논리만을 강요하는 것이다. 그러나 이러한 방법이야말로 합병이 의도했던 가치창출을 무산시키는 결과를 가져온다.
합병전에 기업문화 통합을 위한 전략을 수립하라. 문화이식, 현상유지, 복합문화 세 가지 중 한 가지 전략방향을 결정하라. 만약 문화이식을 선택하였다면 새로운 문화가 기존 문화보다 더 바람직하다는 점을 명확히 하라.
신속히 경영진을 구축하라. 불확실성 및 문화적 ‘공백현상'을 최소화해야 하며, 경영진은 반드시 외부에 단합된 모습을 보여주어야 한다.
기업문화 평가를 철저히 실시하라. 양 조직간의 차이를 이해하고 잠재적 문화장벽이나 오해의 소지를 파악해야 한다. 문화 차이의 당위성을 인정하고 구체적 내용을 논의해야 하며, 기업문화 평가시 인사제도, 보고체계, IT시스템과 같은 조직구성 요소들을 포함시켜야 한다.
도달하고자 하는 새로운 기업문화가 무엇인지 결정하라. 만약 복합문화를 창출하기로 결정하였다면 바라는 새로운 문화가 무엇이고, 그 이유가 무엇인지를 정의해야 한다. 그리고, 양사의 장점을 바탕으로 탄생되는 새로운 문화요소를 적극적으로 공략해야 한다.
두 조직간의 연결고리를 구축하라. 두 조직간의 상호 이해도를 올리기 위해 함께 일하는 것만큼 좋은 방법은 없다.
유통수단을 통해 새로운 기업문화를 정착시켜라. 새로운 판단 기준 및 프로세스를 정착시키기 위한 보상체계를 구축해야 한다. 그리고 새로운 행동양식을 강화하려면 신임 경영진이 직접 모범을 보여야 한다. 새로운 기업 문화와 어긋나는 행동에 대해서는 단호하게 대처해야 한다.
인내심을 가져라. 새로운 기업문화에 적응하기 위해서는 시간이 걸리는 법이다.
6. Communication
커뮤니케이션은 공감대 구축, 전략방향 설정, 기대수준 관리를 위한 진정한 원동력, 합병과정에서 커뮤니케이션이 더욱 더 힘들어지는 이유는 커뮤니케이션 대상이 이질적인 집단으로 구성되어 있고, 그들의 요구사항이 다양하기 때문 (‘노아의 방주’ 현상)
※ Communication Process
- 정보제공 : 지식은 이해도를 향상 시킴
- 토론 : 문제에 대한 인식은 문제의 존재를 인정하게 함
- 참여 : 참여는 권한이양을 촉진
타이밍과 대상그룹에 맞춰 커뮤니케이션 계획을 수립하고, 적극적으로 홍보하며 피드백을 지속적로 확보해야 한다.
PMI 단계에서의 성공적 커뮤니케이션을 위해서는 포괄적이고, 중앙에서 관리하는 마스터플랜이 필요하다.
타이밍 관점에서 주단위로 계획을 수립하여 실행
정보를 전달할 때는 단어 하나 하나가 매우 중요한 역할을 수행(예:”정리해고는 없을 것입니다.” vs “종업원 한 사람 한 사람이 미래에 중요한 역할을 수행해야 합니다.”)
적절한 매체를 선택하는 기준은 매체의 풍부성과 전달하고자 하는 메시지의 복잡성을 기준으로 판단하면 된다. (인터넷 이용)
커뮤니케이션 전략의 마지막 작업은 임직원, 고객 및 기타 관련자들에 대해 경영진이 어느 정도 수준으로까지 계속 접촉을 유지할 수 있는가 하는 것이다.
모든 합병목표는 커뮤니케이션에 달려 있다는 것을 기억하라. 다른 사람들이 당신의 비전을 믿고 실천에 옮기도록 설득해야 한다. 이것이 커뮤니케이션의 과제이다.
커뮤니케이션 목표를 명확히 하라. 항상 모든 이해관계자들에 대해 커뮤니케이션 목표를 의식하여야 한다. 이는 종업원, 노조, 투자자, 고객, 공급사, 금융업계, 지역사회, 중앙 및 지방정부를 모두 포함한다.
탄력적으로 적용하라. 효과적인 커뮤니케이션을 위해 최고의 선택을 할 수 있도록 모든 기술을 총동원하라. 필요할 때마다 커뮤니케이션 방법을 바꿀 수 있도록 두 개 이상의 매체를 사용하라.
이해관계자들의 말에 귀를 기울여라. 커뮤니케이션 목표의 달성 여부를 확인하기 위해 다양한 방법을 사용하라. 피드백을 얻기 위한 가장 좋은 수단 중 하나는 대화를 나누는 것이지만 꼭 대화에 국한될 필요는 없다. 개인의 행동변화나 결근율 증가, 그리고 주가와 같은 중립적인 지표들도 중요한 피드백 원천이 될 수 있다.
어떤 형태로든 커뮤니케이션은 항상 진행중이라는 것을 잊지 말아라. 비 커뮤니케이션도 어떤 형태로든 메시지를 전달하기 때문에 하나의 커뮤니케이션으로 볼 수 있다. 단지 이 경우에는 메시지 내용을 관리할 수 없고, 소문에 의해 커뮤니케이션이 이루어진다. 회사 내에서 가장 강력하고 효과적인 커뮤니케이션 매체 중 하나는 바로 소문이다. 따라서 긍정적인 메시지를 주입할 수 있도록 노력하라.
복잡한 문제를 해결하기 위해선 프레임워크를 적용하라. 이해관계자들을 모두 파악하고, 커뮤니케이션 목표를 결정한 후, 계획을 수립하여 효과적인 메시지를 작성하고, 그에 합당한 매체를 선정하라. 어느 정도 목표가 달성되었는지 알기 위해선 적극적으로 피드백을 확보해야 한다. 또한 다양한 접촉수단도 확보해 놓아야 한다.
메시지 전달 이전에 자신이 얼마나 믿고 있는지 확인하라. 스스로 메시지를 솔직하고 일관되게 전달할 수 있는 있는 능력이 있는지 점검해야 한다.
7. Risk Management
사후 대응이 아닌 사전관리가 필요하다.
합병이 가져다 주는 높은 성장과 수익률은 반드시 그에 상응하는 리스크를 수반하기 마련이다. 리스크는 피하지 말고 적극 수용하라.
※ 리스크의 종류
- 이해관계자 리스크 : 투자자의 신뢰 상실, 핵심인력의 퇴사, 핵심 고객 상실 등
- 실행 리스크 : 프로젝트를 예정대로 완료시키는 능력, 프로젝트 수행과 타이밍에 관련된 중대한 문제 처리 능력 등
- 목표달성에 관한 리스크 : 합병이 처음부터 의도했던 목표달성에 관한 사항
프로젝트의 우선 순위를 결정한 후, 각 프로젝트별 리스크를 파악, 분류하여 해결하라. 체계적인 접근방법을 통해 지속적으로 실시해야 한다.
수익과 리스크는 동전의 양면과 같다. 리스크 관리 방법론의 가장 큰 장점은 리스크 회피에서 적극적 리스크 관리로 전사적 정책 변화를 가져올 수 있다는 점이다.
기업상황을 평가하고 주변환경의 위험성 및 복잡성의 두 가지 측면에서 통합프로젝트 우선 순위를 결정하라.
관련 문제를 철저히 분석하여 각 프로젝트에 내재되어 있는 리스크를 파악하고 각각의 문제에 대하여 가정을 수립하라.
모든 리스크를 세 가지로 분류하고 합병 자체에 치명타를 입힐 수 있는 리스크가 높은 것을 파악하라.
해결할 수 있는 리스크는 적극적으로 해결책을 적용하고, 단기간에 쉽게 해결되지 않는 리스크에 대해서는 리스크가 프로젝트에 미치는 영향력을 최소화시켜라.
리스크 해결 상황을 모니터링하고 정기적으로 리스크 관리 프로세스를 처음부터 반복하여 실행하라.
당신이 특정 조치를 취했을 때, 그에 따라 내부상황이 바뀌고 외부 환경도 지속적으로 변한다. 즉, 합병상황은 연속적으로 변화하는 환경이므로 일회성 접근 방법이 아닌 지속적 실행이 필요하다.
[PMI 성공을 위한 3가지 절대 요소]
* 공감대 구축(Buy-in), 방향 제시(Orientation), 기대 관리(Expectaion)
* Communication이 중요하며, 정보공유, 의견토론의 장 마련 및 통합에 대한 로열티 형성(통합의 방관자를 없앤다)